トップ人材を輩出するための「サブリーダー」育成術

トップ人材を輩出するための「サブリーダー」育成術

      2017/01/25

「気づいたら、今後を託せるリーダーがいない!」

この記事をお読みの方にも、そんな悩みをもつリーダーがいるかも知れません。

 

「いい人材に恵まれなかった」

「人材育成に力を注ぐ余裕などなかった」

「中間世代が転職していない」

など理由を並べても、解決までに数年かかるのがヒトの問題の常。

 

しかし、もし数年でも世代交代の猶予があるなら、

「サブリーダーを育てる」

という手があります。

 

役職名は別にしても、欧米ではポピュラーな手法です。

 

 

■後継の人材をサブリーダーに

サブリーダーとは言葉の通り、現リーダーを補佐し、万一時に代理を務める役割です。

すでに社内で「○○補佐」や「△△代理」という役職があっても、これらはリーダー人材の育成が目的であり、意味合いが異なります。

 

とはいえ混乱を招きかねないので、役職名を変更した方がベターです。

 

ここで何より大切なのは、

サブリーダーを任せる当人に「あなたは次のリーダーであり、学んでもらうことがある」

と伝えることです。

 

現リーダーの能力と比べれば、サブリーダーを任せるには荷が重い、どうしても決められないと思うかも知れません。

そのためにサブリーダーは、複数人を立てます。

それぞれが現リーダ-の業務を分割して担うようにして、各業務の専門性を高めるのです。

 

その後に、もし万一の事態が起こっても、

専門リーダー同士が団結して対処することができる

というメリットも生じます。

 

間違えてはいけないのが、全員をリーダーに育てるとは思わないこと。

今後を託せるリーダーを育成できる期間は限られていることを認識し、輩出に集中するべきです。

他のメンバーの人材育成とは切り離して考え、それぞれを進行させることになります。

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■欧米はエリート候補生を選抜し育成

サブリーダーの選び方については、成果を出せる、必要能力が高いなどの点から判断するようにします。

 

ただ、極端に人望がない、人間性に問題があるという部下も除外しておいた方が無難です。

 

任命後は、業務を遂行させる中で、得意分野を伸ばせるように配慮します。

単に仕事を分け与えるというよりは、役割を決めて取り組ませるのです。

これによりサブリーダーには責任感や使命感が芽生え、専門性という自信をつけながら、得意分野を自ら深め、幅を広げていくのです。

 

ここで学ぶべきは、

マネジメントとリーダーシップ

です。

 

マネジメントは日本企業の多くが得意とする「組織を守り、その中でヒト・モノ・カネの各資源を揃えて目標を達成する」というものです。

一方でリーダーシップは「目標やビジョンの先にあるものを明示した上で、部下の能力を最大限に引き出し、組織を改革しながら目標を達成する」ものです。

 

将来を見据えて目標・ビジョンを考え抜く点もリーダーシップの特徴といえるでしょう。

これらの教えを単に聞くだけでなく、現リーダーの下で実践させながら、リーダーとしての素養を身につけていくことが理想です。

最も時間を費やす部分はここになるでしょう。

 

 

■徹してリーダー学を習得し、トップ人材に

旧来の日本企業には、社内の各部署でさまざまな経験をさせて、リーダーに据えるという慣習がありました。

これは現場の苦労を知り、信頼関係を築くためには重要な会社もあると思いますが、これだけでは不充分です。

経営の舵取りを行うトップリーダーは、リーダーとしての素養を専門的に習得する機会がなければならないのです。

それがサブリーダー期間に学ぶべき事柄です。

 

複数人いるサブリーダーからは、当然ながら今後を託せるトップリーダーを輩出することになります。

 

ただ、それだけではありません。

 

他のサブリーダーは、トップリーダーのライバルであるとともに、ともに汗を流した戦友。

新たなトップリーダーのもとでそれぞれが専門性を発揮することができれば、さらなる会社の発展も期待できるでしょう。

 

そこまで着手ができないにしても、現リーダーは自分の周りでできることから、少しずつ取り組んでいくことが将来に役立つことでしょう。

 

 

 - コミュニケーション, 思考